Résilience et autogestion

Le vendredi 12 juin 2020, le Collectif Autogestion(s) a organisé une matinée d’étude sur la thématique suivante : La crise comme un révélateur de résilience et d’utilité sociale – Dans quelle mesure les organisations autogestionnaires ont permis plus de résilience dans un contexte de COVID 19 ?

Des membres de trois organisations sont intervenus au cours de cette matinée pour témoigner de la manière dont elles se sont organisées :

  • Grap , une SCIC qui mutualise des fonctions supports pour une diversité d’activités liées à l’alimentaire ;
  • Alter-Conso , une SCIC qui met en relation des consommatrices et consommateurs avec des paysan ‧ nes, pour la livraison de paniers de produits agricoles locaux ;
  • La Myne , une association qui est à la fois un tiers lieu et un laboratoire citoyen s’inscrivant dans la pratique des communs.

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Retrouvez la matinée d’étude en audio

Présentation des 3 structures intervenantes

Résilience et autogestion – questions et témoignages

Une synthèse de ces échanges

L’autogestion, triple facteur de résilience

Pour faire face à la crise, l’autogestion a été un atout sur plusieurs aspects, telle que la gouvernance . Chez Grap et La Myne, l’organisation est un réseau décentralisé, composé de divers pôles autonomes et légitimes à prendre les décisions les concernant directement. Dans le contexte d’urgence de la crise, un pôle pouvait donc continuer à avancer sur ses travaux même si l’activité d’un autre pôle était entravée et sans attendre une validation de la « tête » de l’organisation.

Chez Alter-Conso, dans un premier temps, la nécessité de réorganiser l’activité dans l’urgence a été une difficulté, puisque la prise de décisions résulte habituellement d’une consultation des différentes parties prenantes. Le recours à des formes de délégation a été l’une des solutions apportées : par exemple, les deux co-responsables du collège des paysan ‧ nes sont devenus des  » porte-voix  » de leur collège. Ils ont ainsi eu la responsabilité de contacter l’ensemble des paysan ‧ nes de l’organisation, afin de faire remonter leurs avis et les informations les concernant.

Ensuite, les valeurs autogestionnaires de responsabilité collective et de solidarité ont été un atout. Les organisations ont ainsi cherché à maintenir les missions essentielles qui contribuent à l’intérêt commun (l’utilité sociale). Ainsi, chez Alter-Conso, l’équipe s’est dédiée à la continuité de ce type d’activité tout en veillant à ce que cela ne se fasse pas au détriment de l’intégrité et des craintes fortes de chacun.e. Cela a pu contribuer à empêcher l’émergence de conflits, puisque chacun se sentait pleinement entendu et respecté tout en contribuant autant qu’il le pouvait au maintien de l’utilité sociale. Cela se traduit notamment par la règle dite de la  » décision à la moindre contrainte  » : aucune décision collective ne devait forcer une personne à effectuer une action qui la contraignait, par exemple si cette action lui faisait craindre pour sa santé.

Au Grap, le principe de solidarité s’est traduit par la décision collective de maintenir l’intégralité des salaires et de ne pas comptabiliser les heures supplémentaires. Et ce, alors que les charges de travail pouvaient être inégales, puisque certain.es collègues ne pouvaient pas travailler à temps plein, du fait de conditions de télétravail difficiles ou de la nécessité de s’occuper de proches.

Enfin, la culture organisationnelle de ces structures autogérées a été un atout. L’autogestion pousse chacun ‧ e à être pro-actif et à s’emparer de sujets de manière autonome, sans que ce soit forcément inscrit dans sa fiche de poste et sans attendre les décisions d’en haut. De plus, l’existence de liens forts et de relations de confiance entre les membres d’une même organisation les a incités à faire preuve de bienveillance, d’écoute et de soutien moral envers leurs collègues. Des canaux de communication et des temps spécifiques ont par exemple été consacrés aux discussions informelles et de soutien.

Pour accroître la résilience, des bonnes pratiques et des points de vigilance

Plusieurs enseignements peuvent être tirés du témoignage de ces trois organisations. En premier lieu, il est essentiel de consolider les liens entre les membres en temps normal, afin de favoriser les pratiques de solidarités en temps de crise. Ces liens sont également à entretenir durant la crise, car ils peuvent être affaiblis par l’isolement consécutif au confinement et par l’usage exclusif des outils numériques. Dans le cas de l’arrivée de nouveaux salarié.es, ce confinement peut d’ailleurs perturber leur accueil et la création de liens avec l’équipe en place.

En deuxième lieu, il est indispensable que le bon fonctionnement de l’organisation soit un acquis avant que la crise ait lieu. Cela passe notamment par des missions et responsabilités clairement définies et équitablement réparties, puisque la crise peut provoquer un recentrage de l’organisation sur un cercle restreint. En outre, il faut éviter de faire reposer la structure sur seule personne, par exemple pour la gestion de la paye. Dans le cas contraire, l’absence de cette personne – pour maladie ou autre – menace dangereusement la pérennité de l’organisation.

En troisième lieu, il est nécessaire de disposer de moyens de communication et d’information appropriés. En effet, en temps de crise, le fonctionnement en réseau décentralisé peut conduire à une réduction des interconnexions et du partage des connaissances entre les différents pôles. L’une des solutions est d’augmenter la fréquence et la durée des réunions, ce qui peut cependant générer une fatigue supplémentaire. Par ailleurs, au cœur de la crise, il est utile de garder une trace écrite des échanges et décisions prises, afin de pouvoir faire régulièrement le bilan de ce qui a fonctionné ou non, et donc de pouvoir se réadapter rapidement et de manière pertinente. Enfin, la mutualisation d’information et le partage d’expérience avec d’autres organisations – telle que cette matinée d’étude – sont des actions précieuses.

L’équipe du Collectif Autogestion(s)

d’après une initiative de Robin BRISSET-DOYLE pour la Chaire ESS de l’université Lyon Lumière 2